從儲運部到渠道分銷物流專家 ——速必達家電物流的發展

發布時間：16-12-08　　來源：中國倉儲與配送協會

家電行業是國內最為成熟和競爭最為激烈的一個行業，而物流作為家電企業重要的成本中心之一，很早就得到了TCL、海爾、美的、長虹等國內大型家電企業的關注。這些家電企業結合其供應鏈特點、庫存管理要求以及銷售渠道的拓展，不斷優化物流管理模式、完善物流組織架構和運作體系等。相對于國內其他行業，他們建立了相對成熟、成本領先的企業物流模式，為企業及產品在市場上贏得相對的競爭優勢。在此過程中，這些企業的物流中心依靠其專業的運營團隊、完善的管理體系和物流網絡以及龐大的物流資源優勢，成立獨的公司進行運營，從企業的成本中心轉變為專業的第三方物流公司，進行市場化的經營。

深圳速必達商務服務有限公司（以下簡稱“速必達”），國內知名家電企業TCL集團旗下的全資子公司，就是在這樣的背景下成立并發展起來的一家專注于渠道分銷物流、在家電物流領域頗有名氣的物流企業。速必達注冊成立于2004年，作為TCL集團的公共物流平臺，為集團各成員企業提供專業的物流服務。經過十年的發展，速必達已從最初簡單的倉儲運輸功能向能夠提供綜合物流解決方案的第四方物流轉變，從大批量分撥運輸（B2B）向零散宅配（B2C）模式發展。2013年，公司通過了中國物流與采購聯合會的國家AAAA級物流企業認證，營業收入達到人民幣4.8億元，其中外部業務突破人民幣1億元。

從儲運部到專業的渠道分銷物流專家

速必達的前身，是TCL多媒體銷售公司的物流部門—儲運部，當時的功能只是簡單地承擔多媒體銷售公司產品的倉儲和運輸，盡管后來改名為物流管理部、物流管理中心等。2002—2004年，面對庫存量大、周轉期長等問題，TCL多媒體銷售公司推行物流改革，將全國220多個經營部的倉庫全部撤銷，以省會和重點城市為中心，設立了51個RDC（區域配送中心），以生產制造工廠為中心，設立了CDC（中央配送中心），初步建立起“CDC+RDC”的物流網絡，重點培育RDC向下游市場的零擔配送能力，以及能夠支撐這套體系運作的物流IT系統。物流改革后，總體庫存大幅下降，周轉加快，通過運作成本的稍許上升換來物流總成本，尤其是庫存成本的大幅下降。物流改革的成功，成為了TCL物流發展的一個里程碑，奠定了速必達發展的網絡基礎。自大學畢業后就進入TCL集團，現今速必達總經理的姜還發先生見證和親歷了這次改革，每當介紹起這段往事時，心中不由地升起一股自豪感。

經過十多年的發展，速必達為TCL集團各產業分布在全國的20多個工廠發站提供干線運輸服務，并在全國各省會和重點城市設立了39個區域配送中心，覆蓋國內所有市、縣及絕大部分的鄉鎮，支撐服務4萬多個終端銷售商。對于外部業務，速必達根據客戶的產品特性及市場銷售需求，設計定制式的物流運作方案，并提供從工廠倉儲管理、干線運輸到區域倉儲、配送一體化的供應鏈分銷物流服務。公司通過ISO9000質量體系認證，先后獲得國家稅務總局試點物流企業、廣東省標準化良好行為4A級企業、廣東省家電物流標準化試點企業等榮譽稱號。

整合資源，創造效益

規模創造效益，這句話在物流行業更具說服力。作為集團公共物流平臺，速必達為各企業提供物流運作服務，幫助各企業進行物流體系的設計及供應鏈的優化。通過訂單集拼、供應商統一招標、建立標準流程體系以及提供增值服務等方法，整合各種資源，為集團各企業間接創造效益。

訂單批量的大小是決定物流服務價格的重要因素之一。速必達通過整合集團各事業部訂單資源，將企業各自的小訂單通過訂單分析、配送路線規劃，統一集拼成大訂單，使得各企業能夠以大訂單的優惠價格實現小訂單的物流配送服務。速必達整合各企業的訂單，根據不同的配送路線，確定不同路線的訂單下單時間，以類似班車的發車方式，采用“定時定線班車制”模式，按照預先設定的時間進行集中配送，降低了物流配送成本，提高了效率，創造了效益。

為給集團各企業提供優質的物流服務，速必達聯合各事業部對供應商資源進行統一招標，并建立了相應的供應商篩選和考核機制。

在流程標準體系建設方面，速必達將標準流程固化到物流IT系統中，以實現對物流運作過程的可控、可追溯和系統監控。此外，速必達協同廣東省標準化研究院首次發起并提出制定家電物流國家標準的必要性，目前正參與6項家電物流國家標準的起草。

速必達專門成立企劃與行業分析組，定期收集分析行業動態信息，將有用的參考信息整理成冊，對物流運作過程中的問題提出有針對性的建議，定期向各位企業推送，為各企業提供增值服務。

注重IT信息系統建設

“現代物流IT是核心，離開IT，物流就是儲運”，這是速必達姜總講到信息系統對物流的重要性時，經常提到的一句話。公司注冊資本1500萬元，其中大部分資源都投入到物流IT系統的開發建設上。作為一體化物流信息平臺，速必達專業物流信息系統（SPD1.0）結合實際的物流運作和標準的流程管理，具備庫位管理、批次管理、條碼管理和揀貨管理等功能，實現產品的庫齡分析以及最佳揀貨、出庫策略應用，提高倉庫作業效率；具備強大的庫存管理功能，實現庫存狀態轉換、庫存鎖定、以及多貨主、多屬性品類管理；此外，還具備回單審核、費用核算、在途跟蹤、例外催辦、數據挖掘等方面的管理功能。

速必達目前正在進行SPD2.0的上線工作。通過ESB接口，SPD2.0系統與客戶的ERP、CRM等業務端系統實現對接，在OMS模塊中對整個訂單生命周期進行管理，具體運作分別在倉儲管理模塊WMS和運輸管理模塊TMS中完成。在支持傳統分銷業務的基礎上，SPD2.0系統已具有弱電商物流管理功能，能夠支持基本的電商物流業務操作。但面對O2O業務的定位和發展，未來還必須建立一套更強大的、能夠支持O2O業務的專業IT系統，來自集團內部相關單位的同事們已開始進行項目的調研和準備工作。

大力拓展外部業務

“拓展外部業務不僅能擴大企業規模，增加企業收益，更重要的是能把速必達推向市場，增強企業競爭力”，TCL集團高級副總裁、系統科技事業部總裁史萬文這樣鼓勵和支持速必達去大力拓展外部業務。

2010年，速必達開始涉足外部業務拓展，雖然業務量不大，但是自身的資源稟賦和龐大的物流市場讓公司管理層信心十足。“向市場進軍，速必達才能做大做強！物流是個系統，整合出效益。能否承接到外部業務，一方面可以檢驗速必達的價格和服務也沒有競爭力——這一點也正是內部客戶所需要的，另一方面，內外部業務還可以產生協同效益。”公司總經理姜總這樣看待速必達的外部業務拓展。

速必達成立了專門的外部業務拓展部門——市場部，聘請了既有豐富的營銷經驗，又有物流運作經驗的專業人員來組建團隊，定下3年內外部業務實現營業額1億元的“315”規劃。速必達依托成熟的物流網絡、強大的干線運輸、倉庫管理及區域配送能力等物流運作能力，以及完善的流程標準體系、風險防范能力、運作過程監控體系等物流管理能力，經過公司上下的共同努力，到2013年底，成功開拓了聯想、康師傅、珠江鋼管、中國勁酒等30多個外部客戶，外部業務規模突破1億元，提前實現“315”規劃目標。未來三年，速必達要實現2億元的外部業務目標。

加強電商物流能力建設，擁抱O2O時代

電商的爆發式增長，電商物流廣闊的市場發展空間，集團智能互聯網化戰略發展的要求，讓速必達看到了新的挑戰和發展機遇。

早在2年前，速必達就開始關注電商物流，著手籌建，組建了電商物流項目組，并于2012年底單獨成立電商物流部，引進電商物流專業人才。電商物流部圍繞“以訂單為核心，IT先行，核心倉庫自管，配送細化整合落地配”的發展策略，在倉庫管理方面，對惠州和無錫兩個中心倉進行了改造，并獨立運營。同時，重點建設成都、西安、沈陽、天津等區域倉，以及對全國RDC 進行配套建設。目前，速必達電商物流已在全國27個省建立了相應的落地配能力。

“整合落地配，易實施，推進速度快，但對供應商的依賴性很大，而且服務質量不穩定，這使得我們相對比較被動”。除了傳統落地配外，速必達姜總希望依托TCL全國O2O專賣店和服務工程師等集團先天資源稟賦條件，建立自有的獨特的宅配模式：

1、物流與服務聯動：即讓TCL 全國5000多個服務網點的工程師加盟最后5公里宅配的供應商平臺，把之前的配送與產品安裝的2次上門服務轉變成1次上門的“送裝調一體化”的服務模式。目前已在西安和惠州分公司分別進行試點，今年還將在深圳分公司進行試點。

2、 實施接力配：這是實現落地配的一種模式。未來將依托服務網點和O2O專賣店實施接力配送，即把B2C宅配變成一個B2B2C的配送過程。這個模式是解決三、四級農村市場訂單零散、渠道過深的一種有效方法。

2月25日，TCL集團發布了互聯網轉型時代下全新的經營轉型戰略——“智能+互聯網”與“產品+服務”的“雙+”戰略，“以O2O公司重構線上線下業務作為互聯網化的先鋒”是實現轉型的舉措之一。O2O公司將把線上的電商和線下的專賣店結合起來，以集團電商平臺公司酷友為主，引進速必達和客音分別負責該公司的物流及服務業務。

面對轉型及O2O業務發展的需要，速必達從今年一月開始，協同集團多媒體銷售公司和O2O項目組，與國際知名物流公司進行咨詢合作，借助對方眾多的行業客戶背景以及對電商物流和O2O的理解，對公司未來的物流模式進行設計，包括總體物流策略、落地配的實現方法、庫存節點的分布、線上與線下庫存共享等，逐步探索出適合TCL現狀及未來發展的、具有行業領先意義的物流模式。

互聯網時代的物流行業，充滿了機遇和挑戰，速必達已做好一切準備，實現從渠道分銷向O2O物流標桿的華麗轉身！